Este módulo es un recurso para los catedráticos   

 

Causas de corrupción en el sector privado 

 

Causas relacionadas con el sector o la industria

Si bien, en un contexto empresarial, la corrupción afecta a compañías de todos los tamaños, algunos sectores o industrias son más vulnerables a la corrupción que otros. Por ejemplo, las adquisiciones militares son, en particular, vulnerables a la malversación, a causa del nivel de confidencialidad y la gran cantidad de órdenes. En consecuencia, la industria de defensa está expuesta a un alto riesgo de corrupción (para una discusión más detallada acerca de este tema, consulte el Módulo 11 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Lucha contra la Corrupción de la iniciativa). Un informe de Risk Advisory (2019) sugiere que, a nivel mundial, las industrias más plagadas de corrupción son la petrolera y la de gas, la de la construcción y desarrollo y la de la infraestructura. Hay ciertas variaciones a nivel regional, que también se ven reflejadas en este informe. En general, los sectores que dependen de contratos son más vulnerables a la corrupción. Asimismo, tienen niveles más bajos de desempeño y de calidad en la gestión. Por ejemplo, las industrias con tecnología de punta que adquieren los componentes de sus productos mediante una gran cantidad de contratos con proveedores, son más vulnerables a la corrupción y a las deficiencias institucionales comparadas con la industria alimentaria, en la que se requieren pocos contratos y los componentes están disponibles en el mercado minorista (Athanasouli y Goujard, 2015).

Causas económicas

Si bien obtener un beneficio personal es, por lo general, la causa más frecuente de la corrupción en el sector público, solo es una de las causas de la corrupción en el sector privado. Donde se han dado, la liberalización y la desregulación han promovido un mercado impulsado por una competencia intensa, lo cual lleva a que las compañías incurran en la corrupción a fin de maximizar la eficiencia operativa, salvaguardar el desarrollo y conquistar nuevos mercados (Pakstaitis, 2019). A medida que las compañías usan prácticas corruptas para obtener ventaja competitiva, crean un efecto de bola de nieve en sus sectores, lo cual incita a otras empresas a participar en prácticas similares para seguir siendo competitivas en el mercado. Como se mencionó antes, la corrupción socava la competencia, pues es probable que las compañías que se niegan a pagar sobornos sean excluidas del mercado. La reducción en la competencia conlleva al aumento de precios y a la reducción en la calidad de los bienes y servicios, lo cual finalmente daña a los consumidores (Lee-Jones, 2018).

Desafortunadamente, la corrupción puede parecer una práctica comercial efectiva y viable para la supervivencia y el crecimiento. Si maximizar las ganancias a cualquier costo es el único objetivo de la compañía, entonces evaluar los costos potenciales contra los beneficios producidos por la corrupción puede parecer una práctica legitima, lo cual justificaría la corrupción. Las prácticas corruptas se pueden institucionalizar a fin de lograr objetivos estratégicos, sobre todo en periodos de dificultad económica.

Sin embargo, la evidencia demuestra que la corrupción conduce a estos beneficios solo a corto plazo, si es que lo logra, y solo para una cantidad limitada de compañías (Hanousek y Kochanova, 2015). A largo plazo, la corrupción es, más bien, un obstáculo para el desarrollo y una restricción en el ingreso al mercado y el crecimiento para todas las firmas (Bai y otros, 2019; Forgues-Puccio, 2013). Es poco probable que una compañía que tenga una cultura de corrupción sea sostenible, ya que será poco atractiva para los empleados, inversionistas, clientes y otros grupos de interés con principios. El Centro de Recursos Anticorrupción de U4 va más allá al enfatizar que «los altos niveles de corrupción a nivel de las firmas están estrechamente relacionado con el bajo crecimiento de la firma, incluso a corto plazo» (U4, 2017 en referencia a los hallazgos de Fisman y Svensson, 2007)

Causas individuales y racionalización

En el sector privado, como en todos lados, los individuos adoptan una serie de estrategias de racionalización para justificar su comportamiento no ético. De acuerdo con la ciencia del comportamiento, algunas personas hacen trampa para sacar una ventaja si es que pueden racionalizar su comportamiento y seguir sintiéndose bien consigo mismos (Ariely, 2013). Johannsen y otros (2016) descubrieron que el contexto nacional, el tamaño de la compañía, la naturaleza de la compañía ya sea nacional o extranjera, la diversidad en el lugar de trabajo, la identidad de género del individuo, la edad y la duración del nombramiento son factores esenciales que influyen en la racionalización de los individuos en el sector privado.

Las racionalizaciones del comportamiento no ético se discuten a fondo en el Módulo 6 y Módulo 7 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Integridad y Ética. Para los fines actuales, se comentará sobre las siguientes tres racionalizaciones y su relevancia en el sector privado: «todos los demás lo hacen», «no es mi responsabilidad» y «el fin justifica los medios»

  • «Todos los demás lo hacen». Esta forma de racionalización se puede manifestar en distintas situaciones. Primero, cuando se normaliza el comportamiento no ético en un grupo dentro de una compañía o en toda la compañía (o industria), no hay ninguna sanción por adoptar este comportamiento. Segundo, el razonamiento de que todos (es decir, los competidores) lo hacen justifica las conductas corruptas. Alliance for Integrity (2016), una iniciativa impulsada por empresarios y múltiples grupos de interés que tiene el objetivo de promover la transparencia y la integridad en el sector privado, señala que dentro de las 10 razones o justificaciones más utilizadas por los empleados para incurrir en un comportamiento corrupto figuran las siguientes:  «No entiendes como se hacen los negocios aquí» o «Si nosotros no lo hacemos, alguien más lo hará». Cuando las personas perciben que sus competidores están incurriendo en prácticas corruptas, pueden justificar acciones similares sobre la base de asegurar el bienestar de la compañía, así como el suyo propio, mientras siguen pensando que son «buenas» personas (Johannsen y otros, 2016). También se hace referencia a esta racionalización con el nombre de «problema de acción colectiva» (Persson, Rothstein y Teorell, 2013). El Módulo 4 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Lucha contra la Corrupción explica la corrupción como un problema de acción colectiva.
  • «No es mi responsabilidad». Esta afirmación refleja la negación de la responsabilidad Los individuos racionalizan su participación en la corrupción como algo que está fuera de su control. Las razones más comunes que usan los empleados para tratar de negar su responsabilidad son las siguientes: «no sabía que era corrupción», «no lo hice por mí, lo hice por mi organización», «no sé cómo reaccionar frente a la corrupción» (Alliance for Integrity, 2016).
  • «El fin justifica los medios». La corrupción se puede percibir como un generador de efectos colectivos positivos, puesto que parece ser en favor de los mejores intereses de la compañía, a pesar de ser incorrecta. También se puede racionalizar la corrupción porque tiene efectos positivos para las personas, como permitirles conservar sus trabajos. En ocasiones, los empresarios también justifican la corrupción como una situación donde todos ganan y nadie sale herido (Alliance for Integrity, 2016). Esta racionalización prevalece de forma particular en empresas pequeñas (Johannsen y otros, 2016).
 

Cultura corporativa

Las causas económicas e individuales de la corrupción pueden conducir al desarrollo de una cultura de corrupción corporativa (y estar sustentadas en ella). Por tanto, una cultura de corrupción es tanto un resultado como una causa adicional de la corrupción. Taylor (2016) explica que una cultura normaliza la corrupción mediante tres procesos:

  • Institucionalización: la integración de prácticas corruptas en los procesos y estructuras de la compañía;
  • Racionalización: ideologías convenientes que justifican las prácticas corruptas, y
  • Socialización: se socializa con los nuevos empleados para inducirlos en sistemas y normas que toleran o permiten la corrupción. La presión de pares puede inducir a los empleados a realizar prácticas corruptas mediante la socialización. En el contexto de la corrupción en el sector privado, la presión de pares se refiere a las acciones tomadas con base en las órdenes de un ejecutivo o gerente (Johannsen y otros, 2016).

Una cultura corporativa de corrupción se logra mediante múltiples factores como la orientación al crecimiento y la competencia, estructuras de liderazgo complicadas y altos niveles de autonomía y reserva, con falta de transparencia, responsabilidad y ética. En este ambiente, incluso «las reglas y procesos instaurados para promover la integridad pueden implementarse de forma selectiva y evadirse sin dificultad, como se muestra en varios casos recientes según las leyes antisoborno» (Taylor, 2016). Para una discusión relacionada sobre las formas en las que la psicología, el medio ambiente y el comportamiento pueden influir en la «ceguera moral» y la falta de ética involuntaria, consulte el Módulo 6, Módulo 7 y Módulo 8 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Integridad y Ética.

Para combatir y reemplazar las culturas que sustentan la corrupción, se le ha dedicado mayor atención a la necesidad de adoptar una cultura corporativa de integridad en la práctica y la teoría. Como se explica con más detalle en el Módulo 11 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Integridad y Ética, cuando una corporación actúa de forma ética, adopta una cultura de integridad que motiva a los empleados a actuar de forma ética también. Esto contribuye a que los empleados lleven una vida significativa y con propósitos y, por último, a una sociedad mejor. Para lograr tal cultura, las empresas pueden hacer uso del modelamiento, la mentoría y otras actividades que promuevan la integridad, así como la aplicación de valores, códigos éticos, reglas y regulaciones. En particular, para hacer posible una cultura de integridad y demostrarles a los empleados que la empresa está dispuesta a «practicar lo que predica», la empresa debe asegurarse de que sus sistemas de gestión de desempeño y recompensas no contradicen ni socavan sus valores centrales. Si bien no hay un modelo estándar, cada empresa debe implementar un enfoque que sea más que el simple ejercicio de marcar una casilla, es decir, ir más allá del cumplimiento de las reglas y regulaciones hacia la adopción de una cultura positiva de integridad. El eje de este programa deben ser fuertes valores éticos, que se deben identificar y desarrollar con cuidado (idealmente deben ser creadas en conjunto por múltiples partes interesadas). El comportamiento ético debe incorporarse en todas las operaciones diarias y se debe comunicar a las partes interesadas mediante interacciones (Hodges y Steinholtz, 2017).

 
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